Affari e gestione (management)

La riforma del terzo settore, anche a seguito dell'emanazione dei numerosi decreti di attuazione, può dirsi oramai compiuta. L'adozione di numerose note e circolari ministeriali, oltre agli atti di soft law prodotti dagli organismi professionali, testimoniano il grande interesse per la riforma. Soprattutto il numero sempre crescente delle iscrizioni nel RUNTS degli ETS dimostra il successo di tutta la riforma e del relativo movimento. Il volume si pone come guida per tutti gli operatori coinvolti nell'attuazione delle nuove disposizioni che risultano esaminate dagli Autori da diversi punti di vista, in considerazione della multidisciplinarietà che caratterizza l'intera riforma del terzo settore. Gli argomenti proposti vengono analizzati ed illustrati in relazione agli aspetti civilistici, fiscali e contabili che essi presentano. Oltre agli enti che propriamente rientrano nel perimetro del terzo settore, vengono pure illustrati i caratteri di altre figure associative similari (come le società benefit, le cooperative di comunità). Completano il volume l'analisi degli enti del terzo settore che assumono pure la qualifica di enti sportivi dilettantistici (ESDTS) e quella delle ONLUS che, a seguito della decisione della Commissione europea, dovranno adottare le decisioni di propria competenza, anche alla luce delle novità introdotte con la legge 4 luglio 2024 luglio 2024, n. 104.

In questo libro, che ha cambiato le basi del management strategico e ha elaborato i principi delle nuova teoria delle innovazioni dirompenti, Calyton M. Christensen dimostra che, mentre spesso le grandi multinazionali falliscono quando si trovano di fronte a cambiamenti di mercato e di tecnologia, le piccole e medie imprese che sanno ascoltare i consumatori, che anticipano con le loro antenne competitive nuovi bisogni emergenti e che puntano aggressivamente su innovazioni tecnologiche "dirompenti", hanno grandi possibilità di successo. Attraverso un'analisi dei modelli d'innovazione di una serie di settori (dall'industria dei computer a quella farmaceutica, da quella automobilistica a quella siderurgica), mostra come le innovazioni dirompenti tendano a non essere inizialmente ben accolte dalla maggioranza dei clienti, inducendo le imprese che dominano il mercato a non investire in esse. Il risultato di tale scelta è che queste aziende finiscono con il precludersi la possibilità di crearsi nuovi mercati e di acquisire nuovi clienti per i prodotti del futuro. Trascurando le opportunità offerte dai rapidi e continui cambiamenti che caratterizzano la nostra epoca, spianano così la strada ad aziende più agili e intraprendenti, consentendo loro di cavalcare le nuove grandi ondate di crescita del settore. Dalle lezioni dei successi e dei fallimenti delle imprese leader, Christensen ricava una serie di criteri e regole per trarre profitto dal fenomeno delle innovazioni dirompenti. Questi principi, basati su casi concreti, sono utili per determinare quando è giusto non dare ascolto ai clienti, quando investire nello sviluppo di prodotti con performance più basse, che promettono margini minori, e quando coltivare piccoli mercati anche a spese di altri apparentemente più grandi, affrontando con successo il "dilemma dell'innovatore".

Cos'è l'autenticità? Essere autentici sul lavoro è un vantaggio o un rischio da evitare? Quali comportamenti contraddistinguon

Chi è il leader? Nonostante anni di studi, ancora non esiste una definizione univoca. Tutti però concordano sul fatto che leader è chi è capace di guidare le persone verso un obiettivo, indicando la direzione da prendere. Due, quindi, sono le competenze essenziali: la capacità di ispirare e influenzare gli altri, e quella di scegliere la strada da imboccare e il modo per raggiungere la meta. Nel concetto tradizionale di leadership, tuttavia, alla prima competenza è quasi sempre riconosciuta una rilevanza maggiore: siamo infatti abituati a chiamare leader chi ha un folto seguito anche quando conduca i suoi follower in una direzione sbagliata; per contro, tendiamo a non ritenere leader chi sa indicare una direzione positiva e corretta ma non è dotato di un seguito. In un mondo complesso come quello attuale questo sbilanciamento genera molti pericoli, con effetti potenzialmente irrimediabili. È arrivato perciò il momento di riequilibrare l'idea di leadership: leader è chi sa creare le condizioni affinché il contesto in cui opera [sia esso un'azienda, un'organizzazione, un ente o un Paese) evolva in una direzione sostenibile nel tempo. Perché tutti coloro che si adoperano per «far sì che il gioco continui» stanno esercitando una forma di leadership. E in questo il ruolo cardine spetta alla saggezza, ovvero all'arte di bilanciare gli opposti in una prospettiva di bene comune che guarda al futuro. Prefazione di Laura Baruffaldi.

L’intelligenza artificiale (AI) è senza dubbio la tecnologia digitale oggi più dibattuta e al centro dell’hype generalizzato, compreso quello manageriale. Malgrado la crescente diffusione e i continui investimenti da parte delle imprese, rimane grande incertezza sul suo perimetro di applicazione e sulle modalità per implementarla al meglio in azienda. Per questo motivo è necessaria una più ampia riflessione sugli aspetti tecnici, di business, organizzativi e di contesto. A partire da tali elementi, gli autori offrono riflessioni e spunti pratici per comprendere al meglio l’AI e le sue implicazioni, partendo dal significato reale del fare AI in azienda oggi. Da qui, fornire gli strumenti necessari per disegnare e inquadrare le iniziative AI in maniera coerente con i più ampi obiettivi di business e i percorsi di evoluzione digitale. E ancora, individuare i principali approcci per implementare un sistema AI in un’impresa, tenendo conto, al contempo, dei rischi, dei vincoli e degli aspetti organizzativi da non sottovalutare.

E se fosse possibile produrre una plastica che non fa male all’ambiente? Una plastica biodegradabile, prodotta con materiali di scarto, “green”? In realtà, un materiale del genere, in natura, esiste già, è il Pha. È questa l’intuizione di Marco Astorri: non un chimico, ma un semplice grafico pubblicitario di Bologna che ora deve solo essere il primo a trasformare quell’intuizione in realtà. È così che nasce Bio-On, un’azienda che si avvale di un singolare modello di business improntato non sulla vendita del Pha, ma della licenza per il suo utilizzo. Il successo non tarda ad arrivare: grazie a uno stile comunicativo entusiasta e all’emergere di una coscienza ambientale nel mercato, investitori e aziende fanno a gara per avviare collaborazioni con la neonata impresa bolognese. Nel giro di pochi anni, l’azienda compie il salto di qualità e arriva in Borsa, raggiungendo la quotazione di un miliardo: è il secondo «unicorno» italiano dopo Yoox, uno dei pochissimi in Europa. Le cose si incrinano però quando la direzione avvia la costruzione di un impianto produttivo, molto più costoso del previsto, e soprattutto quando, con un video su YouTube, il misterioso shortista Gabriele Grego accusa Bio-On di essere un’impresa fittizia, truffaldina, che non ha mai prodotto nulla e che ha ingannato i suoi investitori. È l’inizio della fine: uno tsunami finanziario e giuridico si abbatte sull’azienda, mettendo fine al sogno di una plastica pulita per un pianeta diverso. Questa è la storia vera di Marco Astorri e Guido Cicognani, la storia dell’ascesa fulminante e del declino altrettanto rapido di un’intuizione fenomenale. Una storia narrata con il ritmo di un film e l’intensità di un romanzo, in cui intraprendenza e ambizione si mescolano generando cortocircuiti, e in cui il successo e il denaro appaiono in tutta la loro precarietà e debolezza.

La grande azienda è una macchina complessa; è un treno che percorre i suoi binari e che non può sterzare all'improvviso verso

"Nell'era digitale, il marketing si evolve in un sistema complesso dove l'innovazione tecnologica gioca un ruolo chiave

Il mondo delle pulizie è ricco di oggetti e marche

Questo libro si rivolge in particolare: ai piccoli imprenditori che devono realizzare il sito del loro e-commerce o che ne han

Il nostro cervello è una meravigliosa macchina di valutazione e gestione del rischio: ogni secondo processa informazioni, pian