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““Sei proprio furbo, non ti fai mancare nulla! Ma attenzione, caro mio, se passasse troppo tempo, anche le tue scorte potrebbero finire. E poi, pensa solo se finisse il tuo yogurt: come compenseresti il tuo malessere di vivere?” Quest’ultima affermazione scosse Poltrona perché, nonostante la sua passività nell’affrontare la vita, aveva sempre avuto a disposizione il suo yogurt. Ma solo l’idea che potesse venirgli a mancare lo sconvolgeva. Si era insinuato in lui un dubbio, come un tarlo che aveva iniziato a tormentarlo…”.

Nelle società sfidate dalla crisi del welfare pubblico, il welfare aziendale in quanto strumento che consente di mantenere in equilibrio due interessi in gioco - il lavoro e le esigenze delle persone - diventa un architrave del modello sociale europeo. I vantaggi per l'impresa (benefici fiscali, rafforzamento del legame con i lavoratori, aumento della produttività) e i vantaggi per i lavoratori (soddisfacimento di alcuni bisogni essenziali, di alcune richieste "gratificanti" e maggiore benessere organizzativo) viaggiano sullo stesso binario con il risultato che si sostanzia in un nuovo patto di fiducia tra l'azienda e la persona. Gli incentivi premiano le aziende che sottoscrivono accordi per aumentare la produttività e si è ampliato il paniere di servizi che possono rientrare all'interno del welfare defiscalizzato. L'estensione del welfare contrattato alle piccole e medie imprese resta un nodo da sciogliere: un accordo quadro inter-confederale tra Confindustria e confederazioni sindacali è stato sottoscritto nel luglio del 2016, ma la strada da percorrere è ancora molta, anche per scongiurare le tradizionali asimmetrie che caratterizzano il nostro paese e che sono il riflesso di differenze tra i territori, tra le dimensioni delle imprese e tra le categorie dei lavoratori. In questo scenario il welfare aziendale si configura come strumento di "ingegneria organizzativa" e di innovazione sociale. Ecco che il welfare da "carrello della spesa" si configura sempre più come opportunità per "ridisegnare" il luogo di lavoro del futuro e creare opportunità di maggiore partecipazione dei lavoratori favorendo al contempo un cambiamento basato su nuove logiche organizzative.

Per raggiungere l'eccellenza, prima ancora della definizione di linee di business efficaci, è fondamentale che un'azienda curi le proprie persone. E affinché queste raggiungano l'espressione del loro massimo potenziale occorre investire tempo ed energie in comportamenti virtuosi. Proprio queste sono state le considerazioni preliminari che hanno portato Sebia, azienda specializzata in tecnologie per l'analisi diagnostica in vitro, a intraprendere un percorso con l'affiancamento di un coach, per arrivare a identificare nove pattern comportamentali. Al di là delle contingenze aziendali, i modelli individuati si rivelano universalmente validi per ogni contesto organizzativo e quindi un utile spunto per tutti coloro (singoli professionisti o imprese) che desiderano intraprendere la ricerca dell'eccellenza. I giovani autori (laureandi o neolaureati), all'interno del progetto Icaro della Fondazione Golinelli, sono stati capaci di analizzare i pattern con un linguaggio appassionato e coinvolgente, restituendo al lettore una chiave interpretativa sui comportamenti orientati all'eccellenza.

La formazione è un argomento sempre al centro dell'attenzione di Persone&Conoscenze e oggi di speciale attualità: è necessaria per far fronte alle sfide del mercato, all'internazionalizzazione e alla necessità di una costante innovazione. Oggi la formazione si trova a dover affrontare grandi cambiamenti legati alle nuove tecnologie digitali ed è condizionata dalla crescente attenzione ai costi. La storia personale di Massimo Reggiani è una buona sintesi dell'evoluzione della formazione aziendale in Italia. Dalla metà degli Anni 70 fino alla sua prematura morte, al termine dell'estate del 2008, Reggiani ha lavorato come formatore, prima in una grande azienda e poi presso quella che è stata forse la più importante scuola di formazione aziendale italiana, Tesi. Quando, sul finire degli Anni 70 e nei primi Anni 80, Reggiani iniziava ad affermarsi nella professione, la formazione aziendale godeva di grande credito e di notevoli budget. La formazione appariva allora come il modo per diffondere la cultura imprenditoriale italiana e allo stesso tempo il modo per coltivare le potenzialità delle persone, per cercare il loro coinvolgimento e per sollecitare la loro disponibilità al cambiamento, nella convinzione che i risultati aziendali non possono ottenersi senza le persone e contro le persone. Quando negli Anni 90 lo scenario è mutato, Reggiani si è trovato a essere testimone esemplare di questa tradizione. Di fronte ad aspettative dei committenti sempre più pressanti e di fronte a budget risicati ha sempre saputo portare valori positivi: la fiducia in se stessi, il rispetto degli altri, la riflessione pacata e mai superficiale.

LLe dream company - aziende ideali dove persone, strutture, processi sono ingranaggi di un meccanismo tendente all'equilibrio armonico - esistono e poggiano su tre elementi: thinking, action, social. Dove il thinking rappresenta la libertà di pensiero e di costruzione creativa, l'action raffigura la tangibilità delle cose fatte e da fare, il social ha a che vedere con la ricchezza relazionale. Ma affinché queste condizioni si realizzino, occorre primariamente ripensare gli stili di management. In questo senso, la formazione è di certo un'importante leva. Oltre ad approfondire aspetti relativi a skill classiche - tradurre la strategia in execution, promuovere l'innovazione, costruire relazioni strategiche, ispirare e generare fiducia, investire sul potenziale, saper comunicare correttamente la visione e la direzione -, la formazione ha il compito di favorire nuove forme di engagement. Un engagement affettivo, nutrito di rapporti, sostegni, implicazioni emotive; uno normativo, basato su norme, valori e accettazione responsabile delle proprie azioni e dell'applicazione delle conoscenze e capacità; uno, infine, detto "della continuità", intesa come ricerca e possibilità di progettualità futura. Il principio dell'happy work, parente stretto del benessere lavorativo e del legame che esso ha con una performance positiva, non è da considerarsi una fantasia; può essere coltivato con strumenti organizzativi classici e rinforzato con una formazione consapevole.

L'Ornithorhynchus anatinus, comunemente conosciuto come ornitorinco, è un mammifero semiacquatico che vive nelle regioni umide della costa orientale dell'Australia e della Tasmania. Fisiologia e anatomia dell'ornitorinco sono uniche tanto che, quando fu scoperto dagli europei alla fine del Settecento, gli scienziati si convinsero che quell'insieme a prima vista bizzarro di caratteristiche fisiche dovesse essere un falso, ideato per mettere in crisi il sistema di classificazione. In altre parole, pensavano si trattasse di un errore. Prendendo a prestito la sua storia personale e quell'ornitorinco che da sempre lo accompagna, il protagonista parte dal presupposto che di errori sono pieni il mondo e le aziende. Lungi dall'eliminarli, il compito del buon manager è quello di trovare gli 'errori buoni' e valorizzarli perché, in fine dei conti, sbagliando si impara.

In questo libro garbato e riflessivo le autrici hanno dato corpo a un nuovo modo di esplorare il complesso e articolato mondo della gestione e dell'organizzazione aziendale. Si sente molto parlare di come il mondo stia cambiando e di come vecchi modelli e modi di fare le cose non funzionino più. Effettivamente molti di questi modi, soluzioni, appartenenti a un'era passata, sono diventati problemi attuali.

Le competenze sono un asset fondamentale per le organizzazioni. Ma le competenze appartengono alle persone che le esercitano, le sviluppano, le dimenticano. Pensare ad un approccio solo "razionale" per la gestione e lo sviluppo delle competenze è riduttivo. I rapporti umani sono alimentati da emozioni e da sentimenti, alcuni produttivi che permettono di rendere le competenze sempre più efficaci, altri distruttivi che costituiscono un blocco evolutivo. Il libro parte dal presupposto che pensare che le nostre competenze possano funzionare prestando attenzione solo alla loro componente logico-funzionale sia la più grande falsità di tutti i percorsi di apprendimento.

Oggi si può stampare praticamente di tutto, dalle molecole agli edifici, al cibo, passando per le protesi dentarie e gli esoscheletri. In pieno boom evolutivo, l'additive manufacturing del terzo millennio seduce aziende e maker con macchinari sempre meno costosi e tecnologie sempre più all'avanguardia. Il libro si propone di analizzare casi applicativi di business, rischi e opportunità che questa tecnologia offre.